Qué vas a conseguir
Un documento de cuatro o cinco páginas con el que un comité de inversiones o de dirección puede decir sí, no o "vuelve con esto" en una sola reunión. No es un argumento a favor de lo que IT ya ha decidido: es la comparación honesta de varias opciones, con cifras que finanzas puede comprobar y beneficios que alguien va a medir después.
El ejemplo de toda la guía: los cinco servidores físicos de la sede llegan al fin de soporte del fabricante en marzo y alojan el ERP, los ficheros y la impresión.
Antes de empezar
- Quién decide y con qué umbral: muchas organizaciones tienen un importe a partir del cual la inversión va a comité, y un formato propio. Si existe plantilla, úsala.
- Un patrocinador de negocio que defienda el caso contigo. Un business case que solo firma IT se lee como una petición de presupuesto.
- Los datos de partida: inventario y contratos (fechas de fin de soporte, renovaciones), incidencias de los últimos 12 meses, horas del equipo y el coste por hora interno que usa finanzas.
- Una conversación previa con control de gestión: qué tasa de descuento usan, a cuántos años amortizan el hardware y qué consideran CAPEX.
1. El problema, en una página
El primer apartado se escribe para quien solo va a leer ese: qué pasa, desde cuándo, a quién afecta y qué ocurre si no se hace nada.
- Hecho: "Los cinco servidores de la sede quedan sin soporte del fabricante el 31 de marzo. Alojan el ERP, los ficheros y la impresión de 180 personas."
- Consecuencia: sin parches de firmware ni repuestos garantizados; una avería de placa puede dejar el ERP parado días, no horas.
- Evidencia: 14 incidencias de hardware en 12 meses, 300 horas del equipo dedicadas a ellas.
- Urgencia: el plazo de entrega del hardware es de 8 a 10 semanas. Decidir en diciembre o en febrero no es lo mismo.
Si el problema no se entiende sin saber qué es un hipervisor, reescríbelo. El comité decide sobre riesgo y dinero, no sobre tecnología.
2. Las opciones, siempre con "no hacer nada"
Entre dos y cuatro opciones, y una de ellas es no hacer nada (o el mínimo imprescindible). Es la referencia contra la que se mide todo lo demás: sin ella no hay ahorro ni beneficio que calcular.
| Opción | Qué es | A favor | En contra |
|---|---|---|---|
| A. No hacer nada | Soporte extendido de un tercero y seguir con el hardware actual | Sin inversión | Coste anual alto y creciente, riesgo de avería sin repuesto |
| B. Renovar en local | Clúster nuevo de tres nodos con virtualización | Menor TCO a cinco años, control | Inversión inicial y proyecto de migración |
| C. Mover a la nube (IaaS) | Las máquinas del ERP y ficheros en la nube | Sin hardware, escala fácil | Coste recurrente mayor, latencia del ERP por validar |
Cada opción con el mismo nivel de detalle. Una opción "de relleno" descrita en dos líneas resta credibilidad a la buena.
3. Los costes: lo que se paga una vez y lo que se paga cada año
Separa siempre dos ejes: CAPEX u OPEX (cómo lo trata contabilidad) y único o recurrente (cuándo sale el dinero). No coinciden: la implantación de un servicio en la nube es un coste único que suele ir a OPEX.
Para la opción B:
| Concepto | Tipo | Importe |
|---|---|---|
| Hardware (3 nodos, almacenamiento, red) | Único · CAPEX | 160.000 € |
| Servicios de implantación del integrador | Único · CAPEX o OPEX según política | 30.000 € |
| Esfuerzo interno: 400 h × 45 €/h | Único | 18.000 € |
| Mantenimiento del hardware | Recurrente · OPEX | 12.000 €/año |
| Licencias de virtualización (suscripción) | Recurrente · OPEX | 20.000 €/año |
| Energía de la sala | Recurrente · OPEX | 8.000 €/año |
| Horas de incidencias: 80 h × 45 €/h | Recurrente | 3.600 €/año |
- Las licencias con su modelo exacto (por núcleo, por usuario, suscripción anual) y la subida prevista en la renovación. Es la partida que más se equivoca.
- Las personas: horas internas aunque no generen factura, y si hace falta contratar o externalizar algo. Si el equipo no tiene tiempo, dilo y cuéntalo como coste.
- Un margen de contingencia explícito (10-15 % sobre lo único) mejor que unas cifras infladas en silencio.
- El CAPEX se amortiza: 160.000 € a cinco años son 32.000 € al año en la cuenta de resultados. El plazo lo fija finanzas, no IT.
4. Beneficios que se pueden medir
Un beneficio entra en el cálculo si tiene línea base, métrica, dueño y fecha. Lo que no cumple eso va en una lista aparte de beneficios cualitativos, sin euros.
| Beneficio | Línea base | Objetivo | Cómo se mide | Dueño |
|---|---|---|---|---|
| Coste de soporte evitado | 52.000 €/año de soporte extendido | 0 | Facturas | IT |
| Horas de incidencias de hardware | 300 h/año | 80 h/año | Tickets con categoría hardware | Responsable de infraestructura |
| Energía de la sala | 14.000 €/año | 8.000 €/año | Lectura de las PDU | Servicios generales |
| Tiempo de cierre contable del ERP | 3 h por proceso | 1,5 h | Registro del proceso de cierre | Finanzas |
Las horas ahorradas del equipo no son dinero que se ahorra si nadie sale de la plantilla: son capacidad que se libera. Escríbelo así ("300 horas para el proyecto de Windows 11") y el comité te creerá el resto.
5. ROI, periodo de recuperación y VAN
Con "no hacer nada" costando 99.500 € al año (52.000 de soporte, 20.000 de licencias, 14.000 de energía y 13.500 de horas de incidencias) y la opción B costando 43.600 € al año, el ahorro anual es de 55.900 € frente a una inversión inicial de 208.000 €.
- Periodo de recuperación (payback): inversión ÷ ahorro anual = 208.000 ÷ 55.900 ≈ 3,7 años.
- ROI a cinco años: (ahorro acumulado − inversión) ÷ inversión = (279.500 − 208.000) ÷ 208.000 ≈ 34 %.
- VAN (valor actual neto) al 8 %: cada ahorro anual se descuenta,
ahorro ÷ (1 + 0,08)^año, y se resta la inversión. Cinco años de 55.900 € valen hoy unos 223.200 €; el VAN es de unos +15.200 €. Positivo, pero ajustado.
Un VAN pequeño no es un mal caso: dice que la opción B se paga sola y que el argumento principal es el riesgo que elimina. Escríbelo así en vez de estirar los beneficios hasta que salga un número bonito. Si el comité usa la TIR, la calcula finanzas con los mismos flujos.
6. TCO a cinco años
El coste total de propiedad compara las opciones en el mismo horizonte, sumando lo único y lo recurrente:
| Opción | Año 0 | Años 1-5 | TCO 5 años |
|---|---|---|---|
| A. No hacer nada | 0 € | 99.500 €/año | 497.500 € |
| B. Renovar en local | 208.000 € | 43.600 €/año | 426.000 € |
| C. Nube (IaaS) | 60.000 € | 95.000 €/año | 535.000 € |
- El horizonte de tres a cinco años coincide con la vida útil del hardware; más allá, las cifras son adivinanzas.
- Indica las hipótesis: precios sin IVA, sin subida de licencias, soporte extendido disponible los cinco años (no siempre lo está).
- La opción C sale más cara en este horizonte, pero puede ganar si la sede se va a cerrar o cambiar en dos años. Eso es una pregunta para el comité, no una conclusión de IT.
7. Riesgos, calendario y la decisión
Riesgos, de cada opción y del proyecto, con probabilidad, impacto y mitigación:
- A: avería sin repuesto del servidor del ERP. Probabilidad media, impacto alto. Sin mitigación real.
- B: retraso de entrega del hardware. Mitigación: pedido antes del 15 de diciembre, soporte extendido de tres meses como puente.
- B: migración del ERP con corte. Mitigación: ventana de fin de semana, prueba previa, plan de vuelta atrás aprobado en el CAB.
Calendario: aprobación en diciembre, pedido en la misma semana, entrega en febrero, migración por servicios en dos fines de semana de marzo, retirada del hardware viejo en abril.
La decisión que pides, en una frase al principio y al final del documento:
"Se solicita aprobar la opción B: 208.000 € de inversión con cargo al presupuesto de este año y 43.600 € anuales de gasto recurrente a partir del año próximo, con decisión antes del 15 de diciembre para cumplir el plazo de soporte."
8. Después de la aprobación: seguir los beneficios
Aprobar el caso es el principio. Sin seguimiento, el siguiente business case se leerá con más desconfianza.
- Un registro de beneficios con las líneas del apartado 4, el dueño de cada una y la fecha de medición.
- Revisión trimestral del coste real frente al aprobado: desviaciones de más del 10 % se explican.
- Revisión posterior a la implantación a los 6 y 12 meses: qué beneficios se han conseguido, cuáles no y por qué.
- Si un beneficio no llega, se dice. Si cambia el contexto (la sede se amplía, cambian las licencias), se actualiza el caso, no se esconde.
Siguientes pasos
- La guía de Presupuesto de IT del Sector 4 explica cómo entra esta inversión en el presupuesto anual y cómo se explica una desviación.
- La guía de Backup y recuperación ante desastres (DR/BCP) ayuda a cuantificar el riesgo de "no hacer nada" con RTO y RPO reales.
- Los costes recurrentes viven en contratos: el repositorio 23-it-vendor-contract-tracker de mi GitHub sigue renovaciones, plazos de preaviso y ahorros, y el 01-finops-cloud-cost-dashboard vigila el gasto de nube si eliges la opción C.
¿Falta algo o en tu entorno es distinto? Escríbeme y lo corrijo.
What you'll get
A four or five page document an investment or management committee can say yes, no or "come back with this" to in a single meeting. It is not an argument for what IT has already decided: it is an honest comparison of several options, with figures finance can check and benefits someone will measure afterwards.
The example throughout the guide: the site's five physical servers reach the manufacturer's end of support in March and host the ERP, file shares and printing.
Before you start
- Who decides and above what threshold: many organisations have an amount above which an investment goes to committee, and their own format. If there is a template, use it.
- A business sponsor who defends the case with you. A business case signed only by IT reads like a budget request.
- The baseline data: inventory and contracts (end-of-support dates, renewals), incidents over the last 12 months, team hours and the internal hourly cost finance uses.
- A prior conversation with financial control: which discount rate they use, over how many years they depreciate hardware and what they treat as CAPEX.
1. The problem, on one page
The first section is written for the person who will only read that one: what is happening, since when, who it affects and what happens if nothing is done.
- Fact: "The site's five servers lose manufacturer support on 31 March. They host the ERP, file shares and printing for 180 people."
- Consequence: no firmware patches or guaranteed spare parts; a motherboard failure can leave the ERP down for days, not hours.
- Evidence: 14 hardware incidents in 12 months, 300 team hours spent on them.
- Urgency: hardware lead time is 8 to 10 weeks. Deciding in December or in February is not the same.
If the problem can't be understood without knowing what a hypervisor is, rewrite it. The committee decides on risk and money, not technology.
2. The options, always with "do nothing"
Between two and four options, and one of them is do nothing (or the bare minimum). It is the baseline everything else is measured against: without it there is no saving or benefit to calculate.
| Option | What it is | For | Against |
|---|---|---|---|
| A. Do nothing | Third-party extended support and keep the current hardware | No investment | High and rising annual cost, risk of a failure with no spare |
| B. Renew on premises | New three-node cluster with virtualisation | Lowest five-year TCO, control | Upfront investment and a migration project |
| C. Move to cloud (IaaS) | ERP and file server machines in the cloud | No hardware, easy to scale | Higher recurring cost, ERP latency to be validated |
Every option at the same level of detail. A "filler" option described in two lines takes credibility away from the good one.
3. Costs: what you pay once and what you pay every year
Always separate two axes: CAPEX or OPEX (how accounting treats it) and one-off or recurring (when the money goes out). They don't coincide: implementing a cloud service is a one-off cost that usually goes to OPEX.
For option B:
| Item | Type | Amount |
|---|---|---|
| Hardware (3 nodes, storage, network) | One-off · CAPEX | €160,000 |
| Integrator implementation services | One-off · CAPEX or OPEX depending on policy | €30,000 |
| Internal effort: 400 h × €45/h | One-off | €18,000 |
| Hardware maintenance | Recurring · OPEX | €12,000/year |
| Virtualisation licences (subscription) | Recurring · OPEX | €20,000/year |
| Comms room energy | Recurring · OPEX | €8,000/year |
| Incident hours: 80 h × €45/h | Recurring | €3,600/year |
- Licences with their exact model (per core, per user, annual subscription) and the expected increase at renewal. It is the line most often wrong.
- People: internal hours even if they generate no invoice, and whether something needs hiring or outsourcing. If the team has no time, say so and count it as a cost.
- An explicit contingency margin (10-15% on the one-off costs) rather than quietly inflated figures.
- CAPEX is depreciated: €160,000 over five years is €32,000 a year in the income statement. The period is set by finance, not IT.
4. Benefits you can measure
A benefit goes into the calculation if it has a baseline, metric, owner and date. Whatever doesn't meet that goes on a separate list of qualitative benefits, with no euros attached.
| Benefit | Baseline | Target | How it is measured | Owner |
|---|---|---|---|---|
| Support cost avoided | €52,000/year extended support | 0 | Invoices | IT |
| Hardware incident hours | 300 h/year | 80 h/year | Tickets with hardware category | Infrastructure lead |
| Comms room energy | €14,000/year | €8,000/year | PDU readings | Facilities |
| ERP month-end close time | 3 h per run | 1.5 h | Close process log | Finance |
Team hours saved are not money saved if nobody leaves the payroll: they are capacity freed up. Write it that way ("300 hours for the Windows 11 project") and the committee will believe the rest.
5. ROI, payback and NPV
With "do nothing" costing €99,500 a year (52,000 support, 20,000 licences, 14,000 energy and 13,500 incident hours) and option B costing €43,600 a year, the annual saving is €55,900 against an upfront investment of €208,000.
- Payback period: investment ÷ annual saving = 208,000 ÷ 55,900 ≈ 3.7 years.
- Five-year ROI: (cumulative saving − investment) ÷ investment = (279,500 − 208,000) ÷ 208,000 ≈ 34%.
- NPV (net present value) at 8%: each annual saving is discounted,
saving ÷ (1 + 0.08)^year, and the investment is subtracted. Five years of €55,900 are worth about €223,200 today; the NPV is about +€15,200. Positive, but tight.
A small NPV is not a bad case: it says option B pays for itself and that the main argument is the risk it removes. Write it that way instead of stretching the benefits until a nice number comes out. If the committee uses IRR, finance calculates it from the same cash flows.
6. Five-year TCO
Total cost of ownership compares the options over the same horizon, adding one-off and recurring costs:
| Option | Year 0 | Years 1-5 | 5-year TCO |
|---|---|---|---|
| A. Do nothing | €0 | €99,500/year | €497,500 |
| B. Renew on premises | €208,000 | €43,600/year | €426,000 |
| C. Cloud (IaaS) | €60,000 | €95,000/year | €535,000 |
- A horizon of three to five years matches the hardware's useful life; beyond that, the figures are guesses.
- State the assumptions: prices excluding VAT, no licence increase, extended support available for all five years (it isn't always).
- Option C comes out more expensive over this horizon, but it can win if the site is going to close or change in two years. That is a question for the committee, not an IT conclusion.
7. Risks, timeline and the decision
Risks, for each option and for the project, with likelihood, impact and mitigation:
- A: failure with no spare on the ERP server. Medium likelihood, high impact. No real mitigation.
- B: hardware delivery delay. Mitigation: order before 15 December, three months of extended support as a bridge.
- B: ERP migration with downtime. Mitigation: weekend window, prior rehearsal, rollback plan approved at CAB.
Timeline: approval in December, order the same week, delivery in February, migration by service over two weekends in March, old hardware retired in April.
The decision you ask for, in one sentence at the start and at the end of the document:
"Approval is requested for option B: €208,000 of investment from this year's budget and €43,600 of annual recurring spend from next year, with a decision before 15 December to meet the end-of-support date."
8. After approval: tracking the benefits
Getting the case approved is the beginning. Without follow-up, the next business case will be read with more suspicion.
- A benefits register with the lines from section 4, the owner of each and the measurement date.
- Quarterly review of actual cost against approved cost: variances above 10% are explained.
- Post-implementation review at 6 and 12 months: which benefits were achieved, which weren't and why.
- If a benefit doesn't arrive, say so. If the context changes (the site grows, licensing changes), update the case, don't hide it.
Next steps
- The IT budget guide in Sector 4 explains how this investment enters the annual budget and how to explain a variance.
- The Backup and disaster recovery (DR/BCP) guide helps quantify the risk of "doing nothing" with real RTO and RPO.
- Recurring costs live in contracts: the 23-it-vendor-contract-tracker repository on my GitHub tracks renewals, notice deadlines and savings, and 01-finops-cloud-cost-dashboard watches cloud spend if you choose option C.
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